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“Muito se fala de tipos de gerações no mercado, mas a verdade é que mais do que idade, o que nos interessa é o quanto aquele profissional é um bom resolvedor de problemas. Se ele tem interesse e compromisso com o desafio é o que queremos identificar.”
Graduada em psicologia e com MBA em Gestão de Pessoas, Rafaelle Figueiredo é apaixonada pelo empreendedorismo e já acumula duas décadas de experiência na área de RH.
Atualmente, ela lidera o departamento de RH e DP como CHRO (Chief Human Resources Officer) do FitBank, uma plataforma de serviços financeiros, aplicando sua expertise em psicologia organizacional e gestão pelo dinâmico mercado de tecnologia e pessoas.
Rafaelle começou a se dedicar à área de RH ainda em sua carreira acadêmica, buscando cursos que contribuíssem com a sua formação e a preparassem para os desafios do mercado.
Hoje, ela compartilha essas experiências e aprendizados não só no âmbito organizacional, mas também como professora em cursos de pós-graduação, contribuindo para o desenvolvimento das práticas de gestão de pessoas e formação de profissionais de RH.
Qual foi o seu maior desafio?
Foram bons desafios, ao longo da carreira até hoje. Mas uma experiência marcante para mim foi a transição de uma empresa de saúde para uma indústria.
A indústria tem processos muito específicos do segmento, então era uma oportunidade de crescimento e aprendizagem. O desafio foi o de contratar todo o quadro funcional para quando a fábrica de bebidas ficasse pronta, a equipe da 12ª unidade da empresa começasse a produzir.
O processo envolveu desde aprender sobre os processos industriais e o TPM (Total Productive Maintenance, ou Manutenção Produtiva Total) até aplicar as principais normas de segurança no trabalho.
Durante esses 20 anos de experiência, atuou em empresas de segmentos variados como serviços, saúde, indústria e, atualmente, tecnologia.
Mais recentemente, após cinco anos em uma grande indústria siderúrgica, aceitei um convite para trabalhar em uma empresa de tecnologia, um ambiente completamente diferente.
Então falei: “Interessante, é um desafio novo. A essa altura da carreira, vou mudar os meus conceitos, porque o que nós entendemos hoje de nova economia é o que eu encontrarei na nova empresa.”
Sabendo que a empresa não tinha uma área de RH, o objetivo inicial era exatamente esse: implantar a área e os devidos processos envolvidos. Então sua atuação inicial consistiu em elaborar um diagnóstico, um plano de ação e começar o trabalho. Relatou que o início foi complicado porque foi necessário revisar e questionar a forma como algumas atividades eram feitas e isso, às vezes, desagrada algumas pessoas. Houve um período de resistência por parte de algumas pessoas, para entender a importância da implantação de processos, mas faz parte do jogo.
“Foi uma adaptação intensa, e tive que estudar bastante para me integrar a uma cultura mais jovem e dinâmica, com a forma de trabalhar mais flexível, o que contrastava com minhas experiências anteriores na indústria e saúde.”
Qual é a diferença na gestão de pessoas na saúde, indústria e tecnologia?
Acredito que são olhares diferentes.
No hospital, o ambiente era dinâmico e exigente, o que criava uma atmosfera de urgência e a necessidade de adaptabilidade no trabalho. Além disso, o setor de saúde requer processos específicos para a contratação e treinamento de profissionais como médicos e enfermeiros, e todas as atividades de RH precisavam respeitar e se alinhar à cultura e ao ambiente hospitalar. Isso incluía desde avaliações de desempenho até a integração de novos funcionários, com um modelo operacional que funcionava 24 horas.
Na indústria, a gestão é muito influenciada pela necessidade de manter altos padrões de qualidade e segurança. Os processos são extremamente detalhados e regulados, abrangendo desde a manutenção da qualidade do produto até a segurança dos trabalhadores e a gestão do estoque. A cultura industrial é caracterizada por uma forte ênfase em processos e indicadores de qualidade, com cada componente do trabalho seguindo procedimentos meticulosamente definidos para assegurar a eficácia e a eficiência.
No setor de tecnologia, inicialmente, percebi resistência à processos, com uma preferência pela agilidade e flexibilidade. No entanto, à medida que a empresa cresceu, a necessidade de estruturar processos tornou-se evidente, especialmente quando a equipe expandiu para 580 funcionários em cinco escritórios diferentes.
A falta de processos mais rígidos começou a impactar a gestão e o desenvolvimento de talentos, bem como a comunicação dentro da empresa. Então foi preciso implementar mudanças significativas, introduzindo um sistema de RH que transformou a maneira como as informações eram gerenciadas, reduzindo o tempo de resposta de demandas. Fizemos um projeto de comunicação interna com uma agenda periódica de comunicação para todos em todas as unidades.
O sistema de RH não só otimizou os processos de seleção e a gestão do banco de talentos como também promoveu um melhor acompanhamento dos funcionários para tomadas de decisões como promoções A implantação do sistema foi uma ação fundamental para o ambiente em rápida evolução da empresa de tecnologia. Com essas mudanças, consegui trazer uma sensação de melhoria contínua e maior organização dos dados sobre pessoas.
Como você orienta para que os processos de desempenho e feedback funcionem?
Com uma abordagem focada em meritocracia e avaliação contínua. Então, na área de tecnologia, realizamos promoções semestrais, já que o ritmo acelerado justifica avaliações frequentes. Os colaboradores são avaliados a cada seis meses com base em um sistema de pontuação que considera a complexidade das tarefas entregues durante as Sprints.
Além disso, os gestores e tech leads avaliam mensalmente os comportamentos dos liderados, focando em aspectos culturais e comportamentais. Então ajustamos a remuneração variável ao final do semestre, tomando como base as entregas e comportamentos avaliados.
E também mantemos trilhas de carreira atualizadas, revisando os salários a cada semestre para garantir competitividade de acordo com o mercado. Isso nos permite fazer ajustes, como aumentar os salários em áreas que demandam mais esforço ou congelá-los quando o mercado está desfavorável.
Essa estratégia nos ajuda a desenvolver talentos internamente, reduzindo nossa dependência da guerra por profissionais no mercado externo e aumentando nosso foco no desenvolvimento de profissionais contratados em seu primeiro emprego, o que também gera um maior esforço para treinar essas pessoas.
Como você identifica e mantém as melhores pessoas no mercado de tecnologia?
A estratégia da empresa é a de formar os profissionais do zero. Então nós investimos muitos nas pessoas no início de sua carreira. Isso começou em São Paulo e foi expandido para o Ceará. A contratação de desenvolvedores no Ceará foi uma decisão motivada pelo histórico de boa educação que o estado tem e, alinhado a isso, uma intensa competição por profissionais em São Paulo, e deu muito certo.
A empresa começou contratando 6 pessoas em Fortaleza-CE e rapidamente expandiu para 140 colaboradores. Abrimos mais 2 outros escritórios no Ceará, próximos a universidades federais que oferecem cursos de Sistemas de Tecnologia da Informação.
Além disso, implementamos uma universidade corporativa para capacitar esses profissionais. Os novos contratados passam os primeiros 30 dias aprendendo sobre o mercado financeiro e os produtos da empresa antes de começarem a desenvolver, garantindo que estejam bem preparados para suas funções.
O mercado de tecnologia é muito dinâmico. Como a liderança lida com esse dinamismo? Qual seria o perfil do líder ideal?
Lidar com o dinamismo no mercado de tecnologia é um desafio contínuo, especialmente na formação de líderes. Muitos profissionais de tecnologia, devido ao seu perfil mais introspectivo e analítico, não possuem habilidades naturais para gestão de pessoas.
Nossa abordagem inclui identificar potenciais líderes que mostram alguma habilidade de liderança e investir em seu desenvolvimento. No entanto, o processo é complexo e requer acompanhamento constante do RH, especialmente em situações como feedbacks e desligamentos, para garantir que sejam justos e bem fundamentados.
Além disso, enfrentamos desafios ao promover pessoas com a mesma função à posições de gestão, o que pode causar tensões devido à mudança na dinâmica de relacionamento entre eles: antes colegas (pares) de trabalho e depois líder e liderado.
A nossa estratégia é desenvolver talentos internamente, em sua grande maioria, começando com profissionais no início de suas carreiras, em vez de recrutar muitos profissionais seniores. Mas isso não descarta trazer profissionais robustos de mercado, quando necessário.
Isso permite uma construção gradual da capacidade de liderança dentro da empresa, apoiando o crescimento profissional alinhado com os objetivos organizacionais, enquanto os profissionais mais experientes e de nível sênior lidam com decisões críticas e situações de urgência. Muito se fala de tipos de gerações no mercado, mas a verdade é que mais do que idade, o que nos interessa é o quanto aquele profissional é um bom resolvedor de problemas. Se ele tem interesse e compromisso com o desafio é o que queremos identificar.
Qual a sua percepção do impacto da tecnologia no RH?
A tecnologia revolucionou completamente o setor de Recursos Humanos, especialmente no recrutamento e seleção. Antigamente, o processo era manual e demorado, com candidatos distribuindo currículos impressos em papel. Com o avanço tecnológico, sistemas informatizados foram introduzidos, substituindo a entrega física de currículos por e-mails, embora inicialmente sem funcionalidades de filtragem.
Posteriormente, surgiram plataformas online onde os candidatos podiam atualizar seus dados e as empresas começaram a pagar por acesso a esses bancos de currículos. Hoje, os processos de recrutamento são ágeis e eficientes, com filtros inteligentes que aceleram a seleção, transformando dias de trabalho em apenas algumas horas. Essas mudanças facilitaram significativamente tanto para os recrutadores quanto para os candidatos, tornando o processo mais rápido e menos oneroso.
Além disso, a pesquisa de clima organizacional, que antes exigia procedimentos complexos e confidenciais em papel, agora é realizada digitalmente, com resultados compilados rapidamente e de forma anônima, se desejado.
Qual conselho você daria para quem está começando hoje no RH?
Muito sinceramente, não aprenda só sobre RH. Você precisa aprender sobre o negócio. Qual é o negócio da empresa que você está trabalhando? Então, hoje eu trabalho com tecnologia e meios de pagamento. O que eu sei desse campo? Como é que está o mercado financeiro? O que está transacionando mais? Quais são os meios de pagamento mais usados hoje em dia no país?
Essa compreensão aprofundada permite que o profissional de RH contribua estrategicamente nas discussões com diretores e ajuste suas ações conforme as necessidades culturais e de mercado de diferentes regiões, como São Paulo e Ceará. É esse olhar para as necessidades estratégicas do negócio que acredito que ainda falta.
O último conselho é: invista em conhecimento. Sim, pode ser caro, mas vale cada centavo. Considere participar de imersões e viagens de aprendizado, como as organizadas pelo Great Place to Work, StartSe e outras, mesmo que isso signifique investir do seu próprio bolso. Entre 50 profissionais de RH, fui a única que financiei minha participação pessoalmente em um programa de visitas às empresas da GPTW em 2019, para conhecer as melhores práticas de cada empresa visitada, todos os outros participantes, a empresa custeou a participação.
Essas experiências da viagem, compartilho até hoje em sala de aula, com meus alunos da pós-graduação. Investir em si mesmo é algo que ninguém pode tirar de você e sempre traz retornos. Portanto, economize em gastos supérfluos e aplique esse dinheiro em cursos de qualidade. A longo prazo, o investimento em educação é inestimável.
