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“[…] Cada vez mais eu vejo a área e as estratégias de RH, não só acompanhando, mas antecipando tendências, sendo preditivo em relação a identificar as necessidades futuras e começando a estruturar o corpo da organização agora.”
É dessa forma que Patricia Reed, CHCO (Chief of Human Capital Officer) de uma empresa de tecnologia e criatividade, define o seu posicionamento sobre o papel do RH no mercado e como os profissionais devem se posicionar para enfrentar os desafios do mercado.
Formada em Gestão de Recursos Humanos e especialista em Gestão de Projetos, Patrícia já conta com mais de 17 anos de experiência em gestão, atuando em empresas da área de tecnologia.
Hoje, Patrícia lidera o time de pessoas da Brivia, uma Smart Creative, gerenciando o time em meio às tendências e dinamismo do mercado de tecnologia e pessoas.
Qual foi o maior desafio da sua carreira?
O grande desafio mesmo foi quando assumi o RH de uma empresa para reestruturar esse RH praticamente do zero. Os donos tinham muito claro que eles gostariam de ser o Google do interior de São Paulo.
Então, foi neste momento que deixei todo um suporte de uma empresa grande para reestruturar uma visão do zero. O lado bom de pegar um desafio como esse é que é ‘mato alto’. Quando o mato é alto, você vai abrindo o caminho e o resultado aparece muito rápido. Esse é o lado positivo. E o lado desafiador é que tem tudo para fazer. Tudo para fazer significa desde definir a estratégia do que se quer atingir até os processos mais básicos.
Eu comecei estruturando a minha equipe, fiz um diagnóstico da companhia e fui priorizando por dores. O primeiro trabalho foi de diagnóstico de cultura, conversando com muita gente, conversando com todas as lideranças, identificando o que estava no papel versus o que acontece no dia a dia e onde havia mais divergências, mapeando todas as possíveis dores e priorizando o alinhamento com os fundadores. Então, foi um trabalho onde eu tive muita liberdade, muita confiança, e isso fez com que em oito meses a empresa recebesse o primeiro selo de Great Place to Work.
Olhando nessa sua jornada de mais de 17 anos, como você acredita que a área de RH mudou?
Eu tive a sorte de estar em um lugar onde o RH estava conectado à estratégia da empresa desde o início. Então, o RH sentava-se à mesa para discutir os objetivos do negócio para o próximo ano. Hoje isso é muito natural, mas na época não era tão natural assim.
O que vi que mudou e que hoje é um valor indispensável é a visão de processos ágeis. A capacidade de mudança, de testar pequeno, aprender com aquilo e mudar muito rapidamente. O que antes levava meses para sofrer uma mudança, hoje eu diria que, em uma hora, talvez até em minutos, já tenha mudado.
Então, eu percebo esse encolhimento do espaço de mudanças cada vez mais intenso. Essa é uma mudança de realidade na área de RH que eu considero extremamente importante: o entendimento de metodologias para fazer a gestão de mudanças de uma maneira estruturada, independentemente do número de pessoas que está conduzindo. O olhar para dados também é fundamental para entender a jornada de experiência das pessoas, vendo quais são os principais pontos de contato daquele colaborador durante a jornada na empresa e como podemos tornar estes momentos ainda mais memoráveis, assim como fazemos com os nossos clientes.
Outro pensamento fundamental é como resolver problemas complexos com soluções simples: “Como podemos descomplicar as coisas?” Cada vez mais eu vejo a área e as estratégias de RH, não só acompanhando, mas antecipando tendências, sendo preditiva em relação a identificar as necessidades futuras e começando a estruturar o corpo da organização agora, junto às demais lideranças da empresa: ” Quais são as estratégias que precisamos construir para o agora e para o amanhã? O que vai mudar tudo?”
Como a tecnologia vem impactando nas práticas de RH?
A tecnologia traz as mudanças, e toda mudança gera desconforto. Essa é a questão. Todo mundo vai se sentir desconfortável fazendo algo que nunca fez ou diante do desconhecido. Está na nossa natureza humana. Então, toda vez que existe esse dilema, ou quando as pessoas se sentem assim, é fundamental olhar para os medos e incertezas como oportunidades.
A tecnologia vem sim para otimizar processos, para complementar, talvez até substituir, principalmente se falamos de otimização de processos mais operacionais. Mas, sobretudo, para destravar o potencial humano, de criatividade, conexão e de comunicação […]. A tecnologia é meio, ela não é fim. Então a tecnologia se molda e só existe porque nós queremos uma forma mais fácil de fazer as coisas.
Tudo o que existe hoje surgiu através da necessidade de resolver um problema, algo que era difícil de ser realizado. Com isso, surgiram soluções para facilitar o nosso dia a dia através da tecnologia.
Na área de RH, por exemplo, eu vejo que a tecnologia trouxe muito mais agilidade para os processos. Um exemplo disso é o recrutamento e seleção. Hoje é possível realizar um SLA de dois ou três dias para o fechamento das vagas, o que antes era uma realidade praticamente impossível. Este avanço só acontece porque existe uma base de dados muito rica usada na identificação dos candidatos que possuem as principais habilidades para cada situação, e, após isso, refinamos para as competências fundamentais.
O mais recente impacto da tecnologia no nosso cotidiano é a Inteligência Artificial. Ela vem moldando a forma como aprendemos e questionamos. A habilidade de fazer perguntas nem sempre surge de forma natural, e isso tem sido cada vez mais exercitado com o uso de inteligência artificial.
Como você orienta os profissionais de RH para direcionar as ações de identificação e retenção de talentos?
A forma como a empresa se posiciona nas redes sociais e demais canais de comunicação é fundamental para atrair as pessoas certas.
Tudo o que você comunica pode gerar identificação com as pessoas, o que faz com que elas se conectem com a cultura da empresa desde a primeira experiência com a marca. Ou seja, o processo para atrair talentos começa muito antes das vagas existirem. Portanto, é fundamental que toda comunicação seja transparente, genuína e coerente.
Realmente não vai funcionar se você expõe aquilo que você gostaria de ser, mas não tem essa realidade dentro de casa. A comunicação precisa ser honesta para que as pessoas possam se conectar verdadeiramente com o momento da empresa, com o desafio, e que faça sentido para a pessoa — que seja um desafio no qual ela vai se desenvolver e realizar o melhor do seu potencial.
Os profissionais de RH também precisam olhar muito para isso e se perguntar durante o processo de seleção: “Em que momento a pessoa está na carreira? E como aquele momento, aquela bagagem que ela tem até agora, pode se conectar para a resolução de algum problema naquela posição? Como isso pode desafiar o candidato a crescer?” Porque caso contrário, em pouco tempo, a pessoa terá entregue todo o seu potencial e não vai estar motivada a continuar evoluindo.
E voltando ao ponto, perder talentos em menos de um ano, por exemplo, custa muito. Imagine: vamos abrir uma vaga e vamos supor que, dentro de 30 dias, o candidato comece a trabalhar. Existe um período de onboarding, e ele pode variar, mas existe um período de adaptação, para passar os processos internos de acordo com os mecanismos daquele ecossistema. E com isso, já se passaram três meses. Então, foi 1 mês para contratar e mais 3 meses para adaptação.
Existe um indicador que eu gosto muito de medir: o early turnover (é o turnover em um período de três meses e dentro de um período de seis meses). Para mim, é a qualidade do recrutamento e seleção. E ao olhar para isso, nós devemos aprender onde aconteceram os pontos de conflito que não tínhamos identificado antes. Se a empresa perde uma pessoa em seis meses, terá que recomeçar um novo processo seletivo, somado ao tempo de onboarding significa quase um ano sem a pessoa certa na posição, que já poderia estar super rendendo e super gerando um resultado para a empresa.
Qual a importância do RH orientado para dados e como você incentiva isso na equipe?
A orientação a dados é uma habilidade fundamental e eu incentivo muito essa prática com as pessoas que trabalham comigo. Porque não basta saber sobre gestão de pessoas somente. Se hoje a área de recursos humanos está atuando em algo que eu não consigo conectar diretamente aos resultados de negócio ou não consigo medir de uma forma mínima que aquilo está impactando os resultados do negócio, provavelmente eu estou investindo minha energia no lugar errado. […] Então vamos dar um passo atrás, ter clareza de objetivos.
É importante ter um direcionamento, é importante ter um objetivo claro, e a partir disso, alinhar como você vai trabalhar com aquilo. É preciso entender a sua jornada, entender onde está dando certo, onde não deu certo, porque não deu certo e avaliar os diversos porquês.
Existem metodologias que nos ajudam nesse quesito: 5W2H, metodologias ágeis, design thinking também […] Conhecer os diferentes tipos de ferramentas complementam muito um profissional de recursos humanos. Eu gosto muito de mensurar, mas não é possível mensurar tudo. Daqui a pouco você tem uma lista de 30 KPIs, está medindo a cor da bolinha que você coloca no documento, e aquilo não quer dizer nada, não gera valor.
“Então, qual é o seu objetivo? Primeiro, o objetivo, o que você realmente quer testar com aquela hipótese? Quais respostas você quer ter?” Data Analytics é fundamental para que se tenha cada vez mais força nas negociações e na estratégia de pessoas para os objetivos da empresa.
Quando você chega com dados, análise dos cenários e impactos, você está falando a linguagem do negócio, para apostar se aquilo pode dar certo ou não.
Como você estrutura um feedback e avaliações de desempenho?
Eu não acredito em plano de carreira. Hoje as coisas não mudam mais em seis meses, elas mudam a cada minuto. Da mesma forma são as expectativas das pessoas e, cada vez mais, vemos esse imediatismo e essa agilidade nas mudanças nas gerações, porque elas já foram expostas a outra velocidade de como as coisas funcionam.
Eu acredito muito no protagonismo, onde a pessoa precisa de uma orientação, principalmente no início da carreira. Quanto mais no início da carreira, provavelmente mais tempo você vai precisar dedicar para mentorar aquela pessoa. E aquela pessoa também precisa de uma mentoria.
Para trabalhar esse tipo de mindset — essa visão de que eu sou dona da minha carreira —, eu preciso entender onde estou, o que faço muito bem neste momento, o que ainda não faço bem ou que tipo de comportamento preciso ajustar. Às vezes, não percebo, mas a partir do momento que percebo ou tenho ciência daquilo, já é um primeiro passo para que eu possa trabalhar.
Então, ter informações claras e pontos claros de desenvolvimento é a chave. É a receita do sucesso, ou pelo menos um primeiro passo para ele: saber o que estou fazendo bem e ter clareza do que não estou fazendo bem ou do que preciso desenvolver.
Então, não é só o quê, mas como. E esse “como” se conecta com a forma correta de fazer o feedback, de fazer a avaliação de desempenho. A maior parte do feedback que vejo acontecer é muito voltado para o “o quê” e pouco voltado para o “como”. Ele é pouco voltado para o exemplo concreto, para a situação, para a pessoa se perceber naquela situação. Então, isso fica vazio, vago. Na comunicação, cada um entende de acordo com suas referências.
Trabalhar as lideranças para que elas possam orientar em feedbacks formais e informais, no dia a dia, é orientar as pessoas dando clareza sobre como este comportamento impactou positiva ou negativamente essa situação, explicar o porquê disso, mostrar a situação e dizer como você poderia ter feito de uma maneira diferente.
Essa resposta não precisa vir do líder, pode vir da própria pessoa. Então, incentivar essa troca é importante, para que a liderança construa este raciocínio com seus liderados.
